Murilo Moura Alencar, board member e Tech, People & Game Strategist, aponta um padrão que se repete em empresas de tecnologia: quando os resultados decepcionam, a primeira reação da liderança é redesenhar o organograma. Equipes são divididas, fundidas ou renomeadas, novos gestores assumem, e a expectativa é de que a nova estrutura resolva o que a anterior não resolveu.
Às vezes resolve. Muitas vezes, porém, a reorganização apenas troca um conjunto de problemas por outro, com um custo alto e pouco visível. Entender por que esse erro é tão comum ajuda a decidir quando mexer na estrutura de fato faz sentido.
Por que a reestruturação é tão tentadora
Mudar o organograma é uma das poucas decisões que a liderança pode tomar rapidamente e com efeito imediato. Para Murilo Moura Alencar, ela transmite a sensação de ação, mostra à diretoria que algo está sendo feito e cria um marco claro de antes e depois.
Problemas reais de desempenho, ao contrário, costumam ter causas difusas e lentas de corrigir: prioridades mal definidas, dívida técnica acumulada, falta de clareza sobre quem decide o quê, processos de entrega frágeis. Atacá-los exige tempo e paciência, e o resultado aparece aos poucos. Diante dessa diferença, redesenhar caixas no papel parece mais atraente do que enfrentar a causa.
O custo que ninguém coloca na conta
Toda equipe precisa de tempo para funcionar bem. Em 1965, o psicólogo Bruce Tuckman descreveu as etapas pelas quais grupos costumam passar até atingir bom desempenho: formação, conflito, normatização e performance. Cada reorganização, em alguma medida, devolve as equipes ao início desse ciclo.
Murilo Alencar observa que esse efeito costuma ser subestimado. Pessoas precisam conhecer novos colegas, entender novas responsabilidades e reconstruir a confiança com um novo gestor. Sistemas mudam de dono, e o conhecimento sobre eles se dispersa. Durante meses, parte da energia que iria para o produto vai para a adaptação. Esse custo raramente aparece em relatórios, mas se manifesta em entregas mais lentas, decisões adiadas e falhas em sistemas que perderam quem os conhecia bem.
Quando a estrutura vira desculpa
O problema se agrava quando as reorganizações se tornam frequentes. Se a estrutura muda a cada seis ou oito meses, as equipes nunca chegam à fase de performance, e os resultados continuam fracos, o que motiva uma nova mudança. O ciclo se alimenta sozinho.
Há também um efeito sobre as pessoas. Profissionais que passam por várias reestruturações seguidas aprendem que qualquer plano de longo prazo pode ser desfeito a qualquer momento. O engajamento cai, os melhores talentos tendem a buscar ambientes mais estáveis e a liderança perde credibilidade a cada nova promessa de que agora vai funcionar.
Como decidir se a mudança vale a pena?
Na avaliação de Murilo Moura Alencar, a pergunta certa antes de qualquer reorganização é qual problema específico ela pretende resolver e por que a estrutura atual impede essa solução. Se a resposta for vaga, o problema provavelmente está em outro lugar, e mudar o organograma só vai adiar o momento de enfrentá-lo.
Algumas situações justificam mudar a estrutura: equipes que dependem umas das outras para qualquer entrega, responsabilidades sobrepostas que geram conflitos constantes ou uma estratégia nova que exige competências organizadas de outro jeito. Nesses casos, a mudança deve ser feita de uma vez, com explicação clara dos motivos, em vez de ajustes sucessivos que prolongam a instabilidade.
Também vale experimentar alternativas menos custosas antes, como esclarecer quem decide cada assunto, revisar prioridades ou corrigir um processo de entrega. Muitas vezes, esses ajustes resolvem o que parecia exigir um novo organograma. Estrutura importa, mas estabilidade também é um ativo, e trocá-la por uma promessa de melhoria precisa valer o preço.